Audité 113 proyectos. El costo no era el principal problema
Una tarea que siempre quedaba postergada se volvió posible cuando aprendí a trabajar con agentes para investigar, contrastar evidencia y convertir infraestructura dispersa en un plan.
Durante años fui dejando proyectos desplegados detrás de cada etapa. Algunos eran productos activos. Otros eran landing pages, backoffices, APIs, portfolios, demos, pruebas o versiones anteriores de algo que había seguido evolucionando. Cada uno había tenido sentido en su momento; el conjunto ya no era fácil de explicar.
La pregunta aparecía cada tanto: ¿qué sigue vivo y cuánto cuesta mantenerlo? Nunca era urgente frente al producto que estaba construyendo ese día. Responderla bien implicaba entrar a varias cuentas, reconstruir relaciones, probar servicios, revisar facturas y distinguir un sistema abandonado de uno silencioso pero necesario. Era trabajo importante y, al mismo tiempo, muy fácil de postergar.
Lo que cambió fue que aprendí a organizar ese trabajo con agentes. En vez de reservar días para abrir todo a mano, podía dividir la investigación, poner límites claros y producir evidencia que yo pudiera revisar antes de tomar decisiones.
No eran 113 productos
El inventario reconciliado terminó con 113 proyectos en Vercel. El número necesita contexto: no eran 113 negocios ni 113 aplicaciones independientes. Había interfaces de productos vigentes, sitios institucionales, herramientas internas, experimentos, demos, copias de una misma idea, despliegues legacy y proyectos que nunca habían llegado a producción.
Alrededor de esos proyectos también aparecían bases de datos, dominios, servicios de monitoreo, repositorios y otras cuentas cloud. Un producto podía estar repartido entre varios proveedores; un proveedor podía contener rastros de muchas etapas distintas.
El primer corte había dado 106. Al cruzarlo con otras fuentes aparecieron siete más. No tenía sentido elegir la cifra más linda ni aceptar la primera respuesta: había que explicar la diferencia. Esa corrección confirmó que no existía una fuente única capaz de decir qué había construido, qué seguía funcionando y por qué debía conservarse.
Trabajar con agentes no es pedir un reporte
El trabajo no consistió en escribir un prompt largo y aceptar la primera respuesta. Tuve que definir el universo, separar tareas que podían ejecutarse en paralelo y establecer reglas: no borrar nada, no cambiar producción, no mezclar evidencia con estimaciones y no presentar una cifra incompleta como si fuera un total.
Los agentes podían recorrer inventarios, contrastar fuentes, probar endpoints y producir artefactos reproducibles. Mi trabajo era decidir qué pregunta estábamos contestando, detectar conclusiones demasiado fuertes, exigir trazabilidad y convertir los hallazgos en prioridades.
Así, el tiempo dejó de irse en abrir manualmente cada proyecto. Pude usarlo para revisar excepciones, discutir riesgos y tomar las decisiones que no convenía delegar.
Existir, responder y tener dueño no son lo mismo
La auditoría probó 140 endpoints. Ciento uno respondieron o mostraron una barrera de acceso válida. Pero una respuesta HTTP no demuestra que un producto esté sano, que alguien lo use ni que exista una persona tomando decisiones sobre él.
Tuve que separar preguntas que los dashboards suelen mezclar: ¿existe?, ¿está desplegado?, ¿responde?, ¿está saludable?, ¿alguien lo usa?, ¿quién decide su ciclo de vida?, ¿está asociado a una factura?, ¿ese cargo llegó efectivamente a pagarse?
Esa separación evitó dos errores opuestos. El primero era considerar vigente todo lo que respondiera. El segundo era asumir que algo viejo o roto podía eliminarse sin entender antes qué dependía de él.
El costo era sólo una de las capas
La auditoría había empezado como una pregunta de costos, pero el gasto visible no resultó ser el problema más grande. Había servicios gratuitos, otros con consumo real y superficies donde todavía faltaba evidencia para cerrar una conclusión. Publicar un único total habría ocultado esas diferencias.
Lo que sí apareció con claridad fue que no podía explicar bien el conjunto: había proyectos accesibles sin una decisión de ciclo de vida, dependencias antiguas, monitoreos apuntando a destinos que ya habían cambiado y componentes cuyo ownership necesitaba confirmación.
Una factura baja puede dar una falsa sensación de control. La infraestructura también cuesta atención, actualizaciones, superficie de ataque y tiempo para reconstruir decisiones que nunca quedaron registradas.
La auditoría abrió más trabajo del que cerró
El resultado no fue solamente un inventario. Salieron 45 acciones concretas. Algunas eran operativas: corregir monitores, confirmar responsables o decidir qué hacer con proyectos legacy. Otras eran de plataforma: actualizar runtimes y ordenar caminos de deploy.
También aparecieron líneas de seguridad. Había dependencias vulnerables, permisos de base de datos que necesitaban revisión y controles sobre secretos que podían fortalecerse. La auditoría no resolvió automáticamente esos problemas, pero los convirtió en trabajos acotados, con evidencia, prioridad y una condición clara antes de tocar producción.
Ese cambio importa. Antes tenía una sensación difusa de infraestructura acumulada. Después tenía un registro que distinguía qué estaba comprobado, qué era una estimación, qué seguía bloqueado y cuál era el siguiente movimiento seguro.
Lo que hizo posible terminarla
Había llegado a este punto precisamente por el tiempo que consumen estas tareas. Cuando cada revisión compite con construir el producto siguiente, lo sistémico pierde frente a lo urgente. Los agentes no eliminaron el trabajo ni reemplazaron el criterio, pero desbloquearon una investigación que de otra forma habría seguido esperando.
La diferencia estuvo en saber dirigirlos: dividir el problema, limitar permisos, pedir evidencia verificable, hacer explícitas las brechas y reservar las decisiones irreversibles para una persona. Sin esa disciplina, los agentes sólo habrían producido más texto y una falsa sensación de avance.
Usados de esa manera, me permitieron pasar de una pregunta que siempre quedaba pendiente a un sistema que podía revisar. No hicieron que 113 proyectos fueran simples. Hicieron posible observarlos como un conjunto sin perder semanas en el intento.
Después de verlo entero
El costo importa, pero una cifra sólo se vuelve accionable cuando está conectada con ownership, riesgo y ciclo de vida. De otro modo describe facturación, no un sistema.
La auditoría fue una foto de septiembre de 2026 y el universo va a seguir cambiando. Tampoco pienso publicar el inventario original: los nombres, cuentas, dominios y detalles operativos no hacen falta para sostener el aprendizaje.
Lo que sí quiero conservar es el método. Una cartera grande deja de ser una acumulación invisible cuando cada elemento puede explicarse, tiene evidencia y termina en una decisión. Aprender a trabajar con agentes hizo posible llegar hasta ahí; saber qué no delegar fue lo que volvió útil el resultado.